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甘sir:这三件事企业谈了10年,可似乎依旧没变

2018-09-06 汇众团建 阅读
小编说

【汇众人说】是汇众团建员工平时读书学习的学习笔记摘录,以下内容是来自汇众团建研究院院长甘宏磊老师的微信公众账号“甘sir"的文章,在此分享给更多的优秀团队,愿共同成长!


甘sir:这三件事企业谈了10年,可似乎依旧没变

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最近小伙伴们火力全开,让我以平均一天1.5个的频率,接触着各类企业的创始人或总经理。

坐下聊一聊,听听他们对企业现状的分享,说说心头对团队的困惑,谈谈对团队未来的规划,于我而言,实在是三生有幸做了这份工作。

而除了发自心底的敬佩这些不顾一切,追逐自己商业梦想的领导者,内心也是五味杂陈。

怎么说呢,有人说这个时代变了,什么90后00后,都进职场了;也有人说管理逻辑变了,要赋能,要扁平;还有人说是人变了,功利了,现实了。

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但我听到的那些案例,了解到的背后信息,本质上却和11年前我刚接触管理咨询行业时一模一样。

企业家和管理者们拼命在跑,但始终没抓到属于自己的那个逻辑线头,于是,当问题出现时,随手拿起一个不知道从哪里寻的膏药,匆匆忙忙往上一贴,假装问题已经过去,继续狂奔,终于抽空回头看上一眼,一片片膏药下面,问题早就发炎,愈演愈烈。

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原谅我这个略带脏兮兮画面感的比喻,但我今天还是捡了三个10年来都没变过的问题,和大家聊一聊。

一、人情大于共情

没错,通常我应该写成:人情大于制度才对,但我觉得更深层面,是人情大于共情。

最通俗的理解是今天很多创业企业都依旧鄙视商学院那套:远景、使命、价值观的说法。创业不就是哥们义气为上,聚一群人,散一些财,发一个愿,博上一把,然后生死有命富贵在天。

这是贯穿了10年企业发展的玩法,于是过去我们的客户说:创业时兄弟一心,粗放管理,如今小日子过好了,队伍却不好带了;今天的客户说:我们还在增长期,不能讲那些条条框框,赚钱第一位,赚了钱,再规范。

你看到了什么?如此相似的开始,很难有不同的结局。

而如果谁要在今天还要说商业逻辑下的管理太冰冷的话,请你看看,哪一个成功的企业最终不是在为消费者传递他的态度与温情?

说到底,人情面子的代价给身边兄弟管理者们认了,给消费者,他们却承担不起。所以,很多企业对客户会节制,对自己人却无度。这就是内部人情,外部无情。

那什么是共情?从商业组织的生存条件来说,洞见需求,实现交换,才是生意持续的根本,这就是共情,共情不是我们说的妥协,而是真正的感同身受。

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举个例子:

「管理者会担心罚员工50块钱引起对方的不快,但洞见不了,这50块钱实际上能教会对方边界感。而边界感才可能是对方未来安身立命的品格,偏偏省下的50块钱不会是。

我们因为人情看到了此时对方50元的损失,却洞见不到在这个维度对方难有再赚50块的长进。

以小见大,该不长进的还不长进,该立边界的不立边界,这才会失控。

二、当下便无原则

其实这是从一延伸过来的,跟很多企业家一起聊天,他们常说:我知道这是不对的,但还是要审时度势,变通一下。

这一句“变通”几乎毁了团队。

这两年打磨领导力的课程,说实在,是我自己收获最大,我们常讲“以身作则”,但我说今天的管理者常做的是“以身作”而这个“则”字,基本没人了解过他是什么。

什么是“则”-会意:金文从鼎,从刀。古代的法律条文曾刻铸在鼎上,以便让人遵守。《管子·形势》也说:“天不变其常,地不易其则”。

也就是说“则”就是那些不变的规范、标准。

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既然不变为则,那管理者又怎么能因人而异呢?

或许这段你会说我的迂腐了,但前段时间,各大互联网知识付费节目都争相推荐的那本,出自瑞达里欧的《原则》又该如何解释?

只不过十年前我们强调企业法治,而今天,我们强调管理者的原则。这里的原则不再简简单单是一个管理者对制度的捍卫,而更强调一套根植于内心解释企业的逻辑,也就是我开篇说到的那根逻辑线头。

今天大多数人都承认企业文化就是老板文化,部门文化就是部门长文化,那么一个随时因环境变化而变化处事原则的领导,下属何来的齐整?当顺意比企业得失重要时,大家无非陪管理者演习而已。

所以,有人说:我们家领导很有原则,他的原则就是看心情。

遗憾的是,这也10年未变。

三、权利驱动团队

再延伸下来就是第三个问题,而这个问题也是我觉得在未来10年都未必可能变化的现实,那就是权力依旧是团队的第一驱动。

你希望团队为什么来工作?

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相信大多数领导者都会说:团队应该是为共同目标服务的。没错,这个口号又红又专,毫无问题。但现实常常残忍,在我走访的企业中,权力依旧是团队的第一驱动,学者早就总结了,这叫“大企业病”。

越大的企业,领导越具有巨大的权力,弹一个响指,就打掉了下属安生立命的饭碗,11年前入行时,服务大量的国企,看着他们把大笔大笔的钱打进我们公司的账户,然后希望我们公司的顾问为他们设计一套千里之外也能运筹帷幄的工具。

那些年,看着我的偶像们有成有败,总说事有概率,后来才明白,管理顾问的工具只能用目标驱动,实在无法用权力驱动,基因不吻合。

仔细想想,的确,现代管理工具都是用来实现目标的,没有哪一个是用来放大权力,当底层基因不兼容时,半途而废也就不难理解了。

那今天呢?我这几年几乎都在服务民营企业,不曾想,没有国企那种底气的民企,不知从哪里也习得了一套对权力的误解,领导们都把自己装点的足够像一个领导,于是一边抱怨团队不负责任,一边又不愿承认:是自己不断的打破进程。

其实真相是:员工,很多压根不是责任心缺失,就是内心不认同,所以也就没有自驱力。

同样,这事10年来,并无多少改变。

最后,分享一段我和媳妇聊天的片段:

 媳妇问:你们年初定的好多东西,年中都变了,同事们肯定觉得你们变化快,所以要是完不成目标大家会说公司老变,所以,我们才完不成。

我说:你看,你从来没在我们这样的企业上过班(媳妇在资源型企业工作,权力驱动尤为突出),所以你觉得团队一定不喜欢变化,但我们的小伙伴知道一个基本的原则-变就是为了实现目标。

媳妇说:你说的是信任感?

……

 文末,我要说,这篇文章言语如果有不当之处,还请原谅,10年感受,一吐为快,但如果仅仅吐槽,意义不大。

我和小伙伴们正在尽我们所能,让下一个十年,我们身边的企业会因为我们的努力,有更好的改变发生。

发心正,则万法皆正。

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