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既能让会议高效又能让团队达成共识的规则有哪些?

2016-12-21 汇众团建 阅读

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假如你希望你的团队能有效办事的话,你进行会议的时候就需要有一些基本规则,而且你的团队必须对这些规则的使用方法达成共识。许多已经设下基本规则的团队其实不会经常使用它们。不过,设下你能一贯性地实施的规则,能够显著改善你的团队解决问题、作出决定的方式。

基本规则有不同的种类。有些是程序规则,例如:“准时开始,准时结束”、“将智能手机设置为震动状态”。程序性的基本规则虽然有用,但是它们并不能让你的团队发展出有效的行为(除了让所有人准时报到,并将手机设置成震动状态之外)。

还有一些抽象的基本规则,例如:“要尊重每一个人”、“说话要有建设性”。这些规则都是以取得一个理想的结果为目标,但是它们并没有具体说明哪些行为算是尊重别人,哪些行为具建设性。结果是,要是团队成员对于尊重别人持有不同概念,抽象的规则反而会制造问题。对一些团队成员来说,尊重别人的意思是,他们不会提出自己对团队的某个成员持有的顾虑;对其他成员来说,尊重别人的意思可能恰好相反。

行为基本规则比较有用。这些规则说明了团队成员若要有效办事就应该遵循的具体行为。行为基本规则的例子包括:“发表你的言论,再发问真实的问题”、“说明你的推理和目的”。

若要设下有效的会议基本规则,你就应该以工作场所最佳实践的相关研究作为依据。比方说,研究显示,所有领导团队必须达成以下三个目标:优越表现、正面的工作关系、个人福利感。然而,许多基本规则反而阻碍了这三个目标当中的至少一个目标。

例如,当一个团队成员离题时,有些团队就会把此事指出来。团队成员会直接说“这是题外话”,或是使用一个事先商定好的词,如“水母”。不过,这些基本规则的变换方式,都是在假设那位说出“水母”的人是在正确地指出对方离题了。研究表明,错误地指出某个团队成员离题,可能会导致意想不到的后果:对方要么就不断提出同样问题,要么就整个会议不再发言。对方的意见未被听取,或者对方没有承诺实行这个决定,而这将可能会使团队做出一个质量较差的决定。

处理这种情况的一个更有效的方法,就是设下一个有关测试假设和推论的基本规则。你可以说这样的话:“鲍勃,我不了解你对供应商折扣政策的意见,如何跟我们推出新产品的时间扯上关系。可否帮我了解两者之间的关系,或者,要是两者之间没有关系的话,我们可否弄清楚你的意见该不该考虑、什么时候考虑呢?”说出这样的话,将能让你能够很快地测试你所持有的“鲍勃的意见跟主题毫无关系”的推论。

你可能会发现,鲍勃的想法比起团队的其他人更有系统,而他发现了一个没有人想过的重要问题。要是鲍勃说,他的意见跟主题没有直接关系,不过必须在迟些时候处理,那么团队就可以很快地同意是否必须讨论这件事。这个做法会让团队做出一个更完善的决定,让团队成员更了解彼此,从而改善彼此之间的工作关系,也让大家减少了一些懊恼情绪。

这8个基本规则能改善团队的表现、工作关系、以及个别成员的福利感

在我为多个领导团队提供协助的30年期间,我开发了一套以研究结果为启发的基本规则(我称它们为“行为”),而这些规则能改善团队的表现、工作关系、以及个别成员的福利感。

说出你的意见,再发问真实的问题。这么做能让团队不再纠结于独白和争论,而是转向进行对话,让所有成员都理解大家的观点,同时让大家对彼此的意见之间的差异感到好奇。

分享所有相关信息。这么做能让团队开发一套全面的共同信息,让团队能用来解决问题、做出决定。

使用具体的例子,同时对重要词汇的意义达成共识。这么做将会确保所有团队成员都在用同样的词汇来表达同样的意思。

解释自己的推理和目的。这么做将让团队成员理解别人的结论如何得来,也让大家看到各个团队成员的推理在哪些地方存在差异。

注重利益,而非立场。你要鼓励团队不要争论问题的解决方法,而是要辨认出团队必须先满足哪些需求才能解决问题。这么做能减少毫无意义的冲突,也能让你更有能力开发整个团队所负责的问题的解决方法。

测试假设和推论。这么做将会确保团队使用有效的信息来作决定,而不是单单听取团队成员私下的说法,就根据其他成员的信念和动机来作决定。 

共同设计接下来的步骤。这么做将会确保团队的所有人都会团结地向前迈进。

讨论难以讨论的问题。有些问题非常重要,而且要是这些问题不在会议场合中提出来讨论,它们将会阻碍团队取得成果。讨论难以讨论的问题,将会确保团队能够解决这些构成障碍的问题。

让团队达成共识的4个途径

然而,即使你的团队已经设定了一套有效的基本规则,除非整个团队对这些规则的使用方法达成共识,否则你的团队也不会变得更有效。以下是让你的团队达成共识的方法:

对基本规则以及每条规则的意思明确达成共识。除非团队的每个成员同意使用某一套行为,否则它们就不能算是你的团队的基本规则。“基本规则”(ground rules)这一术语原本用来形容棒球队同意在某个场地(grounds)上使用的规则。以前,若要在多个不完全一样的场地上公平地进行棒球赛,这些规则就必须存在,而现在也是如此。同样的,当你的团队成员花时间进行讨论,为你的规则寻求共同理解的时候,这些规则在不同情况中一贯地、有效地实施的机会将会提高。

培养一种跟基本规则一致的团队心态。你的团队所使用的行为,都是被你采取的心态(也就是说,价值观与假设)所推动。假如你采取了有效的基本规则,却又采取了无效的心态,那么你的基本规则也将无效。比方说,假如你认为“鲍勃离题了”这个假设是正确的,你就不会去测试你的推论;你只是会要求他回到话题中。但是,如果你假设自己可能忽略了鲍勃看到的某一事物,那么你就会好奇鲍勃为何认为他的意见和目前的话题存在着某种关系。

团队的所有人要同意,每个人有责任帮助彼此使用这些基本规则。团队的结构太过复杂,因此,每当某位团队成员违反基本规则时,你不可能期望单靠正式的领导者将此事指出来。在有效的团队中,所有成员都会共同承担这个责任。意思是说,他们应该同意在看到别人违反了一条基本规则时采取同样的干预方法。

跟团队讨论你使用基本规则的方式,同时讨论改进的方法。要在会议结束时花上五分钟,跟团队讨论你在哪一方面善用了基本规则,哪一方面能够改进。要是你只跟团队以外的人进行这样的讨论,那么你就不是在建立一个更好的团队。

基本规则是改善团队工作流程的强大工具。有了一套合理的行为,再加上团队成员明确同意这些行为的意义和使用方法,你的团队将会获得更优越的成果。

本文作者罗杰·施瓦茨(Roger Schwarz)是一位组织心理学家、演讲者、领导团队顾问,也是 Roger Schwarz & Associates 的总裁兼首席执行官。他是《Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results》的作者。


作者:罗杰·施瓦茨(Roger Schwarz)译者搬那度
来源:哈佛商业评论

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