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领导者建立自己的知觉,别让你的优秀员工跑掉

2016-12-21 汇众团建 阅读
领导者建立自己的知觉,别让你的优秀员工跑掉

我的一位教练学员是某跨国公司中国区的销售总监,在他的领导下,公司销售业绩一直不错,团队管理也井井有条。然而,近期外企的日子不好过,销售总监的压力陡然增大,家里又有些变故,导致他一直处于神经紧张的状态。

最近,在一次公司内部业务会议上,他的一个方案遭到一位年轻经理的当面反对,让他一时下不来台。这个经理是部门的一个骨干,一直是销售总监的爱将,也因此比较“得意忘形”,在团队中说话比较直接。在平时,销售总监认为这样有个性的人好,能干,不唯唯诺诺,有见地。

但是不知什么原因,在这次会议上,这位经理表现得特别自命不凡,甚至有些攻击性。如果换了平时也没什么,但是在这次会议上,销售总监的火一下子就上来了:“别以为你是老几,这里我说了算,你爱干干,不爱干拉倒!”

不料,这位经理不但没有退缩,反而一反常态地与他争执,于是他当场就把经理赶出了会议室。该经理就提交了离职报告,把老板“炒”了!销售部门就这样损失了一个培养好几年的业务骨干。

领导的“知觉”

我们都知道,人类的行为是受大脑控制的,一个人的思维方式、认知世界的方式决定了其行为表现。发展领导力作为改善成人行为方式的一种努力,实际上是提高领导者认知世界和思维方式的一个过程。

人类的思维是有一定层次的,越高阶的思维方式,通常消耗的能量越高。人类有一种下意识的倾向,就是尽量回避高耗能的思维活动,代之以低耗能的活动。例如,当你第一次搭乘某条地铁线路时,你通常会仔细地查看地图,确定出口,甚至思考在哪里上车人比较少这些问题。

但是多乘几次后,大多数人都迅速形成某种习惯,以一种类似条件反射的方式完成乘地铁的过程。有研究表明,在人一天的工作当中,这种类似条件反射的低阶思考方式占有惊人的比例,主动的、高阶的、需要比较强的知觉(awareness)的思维占比还不到19%。

上述事实的一个结果就是,在很多领导者的行为当中,实际上主动思考的成分很少。在本文开头的案例中,销售总监和年轻经理都处在很低阶的思考状态中。总监没有意识到,由于工作和家庭的双重压力,他自己已经处于非常态的情绪下,此时的行为很可能出现偏差。

在会议中,当这位年轻经理一反常态地与他执拗对峙的时候,总监并没静下心来思考问题已经出现偏差,而是任性地让情绪发泄。而作为这个年轻经理,思维方式也是在很低阶的状态下,他没有意识到老板的状态不佳,反而一味地较劲。就这样,双方都没有意识到出了状况,放任冲突直接升级,最终导致难以收拾的结局。

在这样的一类案例中,“意识到”是一个关键词:总监没有意识到他自己的状态不好,没有意识到他的员工今天有些反常,也没有意识到他将员工赶走的后果。这就是领导力的核心问题之一:知觉。事实上,知觉程度很高的思维状态是不容易达到的。

下属在公开场合顶撞老板,任何做老板的心里都会不舒服,因此都有直接动用权力将下属赶出去的冲动。这个时候,具有一定的知觉,实际上是考验领导者成熟度的重要标尺。条件反射式的思维方式连小孩子都会,一个领导者能否达到较高的知觉程度,正是他是否成熟的标志。

知觉的三个层次

先知先觉 

知觉程度较高的领导者比较善于调整自己的行为。卓越的领导者会在事前就思考与追随者和当时的情景有关的问题,能够比较好地预判需要的领导力行为,主动调整自己的状态。这种知觉水平是相当高的,我们不妨叫作“先知先觉”。

在上述案例中,那位总监如果在召开会议之前,能够意识到最近工作、家庭问题导致自己心绪有些烦躁,在面对员工顶撞时,就能够察觉到自己的火气似乎难以控制,这样他也许会采用不同的做法,实在不行至少可以搁置争议,甚至推迟这个会议,不至于出现那种失控的局面。

所谓“先知先觉”,并不是说任何事情都能够预判到,毕竟我们不是上帝。有很多领导力情景是无法预判的。但是,在这种无法预判的情景发生的时候,作为领导者,如果能够摆脱条件反射式的反应,站在“第三人”的立场从旁观察,采用一种“俯瞰”的视角,分析此时的状况,往往能够做出比较理智的判断,做出正确的行为。由于这种思考方式需要在双方交互的同时,又要在一定程度上置身事外,我们把这种思考方式叫作抽离式思考法。

一个达到先知先觉水准的领导者,往往养成一种习惯,会在与别人交互之前,尽量事先考虑一下沟通互动中可能的场景,并且反思一下自己当时的状态,然后预先考虑好与人互动的一些策略和方法。如果碰上不能事先预判的场面,也尽量采用抽离式思考法,能够以一个旁观者的角度,客观地观察当时的场面,而不是让条件反射式的情绪化思维左右自己。

显然,这种“预判-抽离”式的思考方法,是需要长时间训练才能养成的一种行为习惯,这种方式需要的思考能量无疑是比较高的。一个在领导力水准上达到先知先觉的领导者,总是会在适当的时候,让自己在处理领导事务时进入“预判-抽离”的思维状态。

后知后觉 

先知先觉的思维方式不是我们日常习惯的思维方式,如果不加以有意的培养,几乎没有什么人天生愿意使用这种思考方法。那么,有没有办法能够让我们逐步养成先知先觉式的思维习惯呢?答案是肯定的。

设想一下,如果我们不能有效地以“预判-抽离”方式进行思考,就常常会犯一些前述那位销售总监的错误,不是吗?如果我们在犯了此类错误之后,能够经常进行反思,也就是说做个“事后诸葛亮”,虽然我们不能改变事情的结果,但至少对这种情景,甚至对自己的状态都会有更深刻的认识。

这样,在下一次面临这类场面的时候,我们重蹈覆辙的可能性就小了一些。如果我们一直坚持这样的反思活动,我们不就逐步培养了自己先知先觉的习惯了么?我们把这种坚持反思的方式叫作“后知后觉”。

后知后觉的难点在于它必须持续进行,如同曾子所说的,“吾日三省吾身”。一次反思不会使学员养成先知先觉的思考习惯,只有习惯做“事后诸葛亮”,才能有朝一日变成真正的“诸葛亮”。因此,几乎所有有效的领导力培养方式,不管是课堂学习、辅导教练还是行动学习,其成败的关键都在于,如何有效地引发学员持续的反思行为。

不知不觉 

显然,前面那位总监和经理的条件反射式思维方式,就属于“不知不觉”了。这种状态最麻烦的地方在于“不知道自己不知道”。在生活中,很多人常年处于不知不觉的状态,在类似的问题上一再受挫,往往就是处于不知不觉的状态无法自拔的结果。

打破不知不觉的状态,最主要的方法就是和每个人清晨起床做的事情一样:“唤醒铃”和“照镜子”。在忙忙碌碌的实际工作中,特别是在压力巨大的情况下,许多领导者往往迷失而“脱轨”。这时,需要有个声音大喊一句:领导,醒醒!你知觉了吗?

这个唤醒铃声可以来自自身,也可以来自他人,如信任的亲友、同事、教练。而“照镜子”是一种人为的抽离,即反馈。我们近年的调研发现,反馈貌似简单,如果能够持之以恒,却是领导力发展最行之有效的方法。

我们都知道,纷繁的工作需要领导者“在状态”,也就是需要他们从“睡梦”中醒过来,打扮好自己,把应有的面貌展示出来,进入工作状态。  

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